"Si comparamos Portugal con China, en Portugal podemos tolerar estar cómodos con silencios de hasta dos segundos y medio en un diálogo, y la misma investigación demostró que en China la gente puede aguantar ocho o incluso diez segundos sin percibir que está ocurriendo algo anormal", afirmó Erin Meyer hoy en la Cumbre QSP, en Exponor, en Matosinhos (distrito de Oporto).

En su intervención en la sesión inaugural del evento en Exponor, la autora de "The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business", de 2014, presentó varios ejemplos de cómo las diferencias culturales pueden afectar a las relaciones en el mundo de los negocios.

El profesor del INSEAD de París explicó que en algunas culturas, si "se permanece en silencio durante unos segundos, es probable que se interprete ese silencio como algo negativo, que indica enfado o fastidio, pero en otras "ese mismo silencio puede interpretarse como algo bastante positivo", en las que alguien puede ser "un buen oyente" o "estar pensando detenidamente".

Según un gráfico mostrado a raíz de su reciente investigación, Japón, Tailandia, Corea del Sur, China, Finlandia e Indonesia se sitúan a la cabeza de las culturas más cómodas con el silencio, y en el otro extremo se encuentran países como Italia, Estados Unidos, Francia, España, Reino Unido, México, Portugal y Brasil. En su presentación de hoy, Erin Meyer también abordó distintos temas de la cultura corporativa en varios países, centrándose principalmente en cómo varía en cuestiones como dar o recibir feedback negativo o cómo se viven las reuniones de trabajo y se interpretan sus conclusiones. Según los datos presentados por la autora, los países con una cultura empresarial que tiende a dar feedback negativo de forma más directa son Holanda, Rusia, Alemania, Dinamarca, Polonia o Francia.

Por el contrario, países como Japón, Tailandia, Corea del Sur, Colombia, México o Arabia Saudí se sitúan en el extremo opuesto, donde el feedback negativo se da de forma más indirecta.

En cuanto a las reuniones de trabajo, es necesario proporcionar más contexto sobre las conclusiones y la operacionalización de las tareas en países como China, Japón, Corea del Sur, Tailandia o Etiopía, y menos contexto en culturas como Estados Unidos, Australia, Países Bajos, Alemania, Canadá o Nueva Zelanda.

"En una cultura de bajo contexto, mientras nos comunicamos, partimos de la base de que tenemos un nivel reducido de puntos de referencia, conocimientos e información", lo que favorece una comunicación "explícita, sencilla y clara".

Por el contrario, en una cultura de alto contexto, "asumimos que tenemos un amplio conjunto de referencias compartidas", en la que se entiende que una buena comunicación se basa en "matices o es implícita", produciéndose también a través de capas de comprensión.

Según la autora, cuando se reúnen diferentes culturas, hay distintas percepciones sobre lo que se interpreta y se espera de las reuniones, ya que algunos lo asumen de forma automática basándose en cómo se desarrollan los acontecimientos y "leyendo la sala", pero no ocurre lo mismo en otras culturas, en las que a veces es necesario anotar las conclusiones.