Par Mark de Stadler, cofondateur de C4S Global

Au cours des seize dernières années, j’ai travaillé avec des dirigeants du monde entier sur leur manière de communiquer et d’agir dans des situations à enjeux élevés. J’ai constaté à maintes reprises que des personnes extrêmement compétentes peuvent soudainement paraître bien moins compétentes qu’elles ne le sont réellement dès que la pression monte.

Non pas parce qu’elles en savent soudain moins, mais parce que, sous pression, leur réflexion peut être détournée par le stress. Elles en font trop dans leurs explications, adoptent un discours trop technique, parlent trop vite et tentent de prouver leur expertise au moment même où tout le monde réclame à grands cris de la clarté, de l’assurance et un impact commercial.

Les décideurs de haut niveau ne veulent pas savoir tout ce que vous savez. Ils veulent savoir si votre idée, votre produit ou votre service va les aider à gagner plus d’argent, à faire des économies ou à réduire les risques. Présentez votre expertise en fonction de ces résultats et vous aiderez vos interlocuteurs à comprendre votre valeur ajoutée et à prendre une décision.

Allons plus loin. Si vous voulez être performant sous pression, vous devez comprendre trois choses : la psychologie de la performance, la psychologie comportementale et l’architecture de la prise de décision.

Crédits : image fournie ; auteur : C4S Global ;

La psychologie de la performance nous enseigne comment se préparer à être performant lorsque la pression augmente. Les sportifs de haut niveau appliquent ces principes depuis des décennies, mais dans le monde des affaires, nous faisons souvent le contraire. Nous passons des heures à créer des diapositives et des scripts, mais très peu de temps à nous entraîner à transmettre concrètement la réflexion qui se cache derrière. Puis un supérieur remet en cause notre propos et une personne normalement compétente commence à s’effondrer.

C’est pourquoi il est essentiel d’apprendre à s’autoréguler. Si vous ne parvenez pas à gérer votre réaction face à la pression, il devient beaucoup plus difficile de faire preuve de la clarté et de la souplesse nécessaires pour influencer quelqu’un d’autre. La répétition mentale, la visualisation et un entraînement efficace avant la présentation font partie intégrante de la préparation à une intervention. C’est ce que font systématiquement les meilleurs communicants.

Vient ensuite la psychologie comportementale. Les gens ne se contentent pas d’analyser vos paroles. Ils se forgent une opinion à votre sujet. Est-ce que je fais confiance à cette personne ? Est-elle capable de faire face à une remise en question ? Comprend-elle ce qui compte pour moi ? Votre clarté, votre cohérence et votre réaction face à la pression façonnent toutes ces perceptions.

Vient ensuite l’architecture de la prise de décision. La plupart des formations en communication enseignent aux participants comment présenter des informations. Presque aucune ne vous apprend comment les êtres humains prennent réellement leurs décisions. L’architecture de la prise de décision consiste à comprendre comment les gens filtrent les informations, évaluent les risques, réduisent l’incertitude et, en fin de compte, décident d’agir ou non.

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Les décideurs disposent d’un temps limité et doivent traiter d’énormes quantités d’informations. Si votre communication les oblige à se demander pourquoi votre idée est importante, vous compliquez la prise de décision. Lorsque la valeur n’est pas claire, le doute s’installe et la conversation peut rapidement déboucher sur de la frustration, de l’irritation ou, si vous vendez quelque chose, sur une discussion autour du prix.

J’ai vu des organisations proposant des produits et services de classe mondiale passer à côté d’opportunités parce que les personnes qui les représentaient n’étaient pas capables d’exprimer clairement la valeur ajoutée à l’acheteur. Si vous ne parvenez pas à communiquer cette valeur, le prix devient le terrain d’affrontement.

C’est pourquoi la prestance d’un dirigeant va bien au-delà des simples compétences de présentation. Il s’agit de votre capacité à vous maîtriser sous pression, à instaurer rapidement la confiance et la crédibilité, à communiquer avec prestance et impact, et à axer votre réflexion sur les résultats commerciaux ou stratégiques qui comptent.

Avant votre prochaine conversation importante, posez-vous trois questions. Qu’est-ce qui importe réellement à cette personne ? En quoi mon idée l’aide-t-elle à se développer, à faire des économies ou à réduire les risques ? Et quelles sont les trois questions que je souhaite le moins qu’elle me pose ? Ensuite, répétez ces moments à voix haute, et non pas dans votre tête, et communiquez la valeur ajoutée en utilisant le moins de mots possible.

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