Por Mark de Stadler, cofundador, C4S Global

Ao longo dos últimos 16 anos, tenho trabalhado com líderes de todo o mundo, ajudando-os a melhorar a forma como comunicam e atuam em ambientes de alto risco. Uma coisa que tenho observado repetidamente é o seguinte: pessoas incrivelmente competentes podem, de repente, parecer muito menos competentes do que realmente são no momento em que a pressão aumenta.

Não porque, de repente, saibam menos, mas porque, sob pressão, o seu raciocínio pode ser dominado pelo stress. Explicam em excesso, tornam-se mais técnicos, falam demasiado depressa e tentam provar a sua experiência precisamente no momento em que todos clamam por clareza, confiança e impacto nos negócios.

Os decisores de topo não querem saber tudo o que sabes. Querem saber se a tua ideia, produto ou serviço os vai ajudar a ganhar mais dinheiro, a poupar dinheiro ou a reduzir riscos. Enquadra a tua especialização em torno desses resultados e facilitarás que as pessoas compreendam o teu valor e tomem uma decisão.

Vamos aprofundar ainda mais. Se quiser ter um bom desempenho sob pressão, precisa de compreender três coisas: psicologia do desempenho, psicologia comportamental e arquitetura da tomada de decisões.

Créditos: Imagem fornecida; Autor: C4S Global;

A psicologia do desempenho ensina-nos como nos preparar para ter um bom desempenho quando a pressão aumenta. Profissionais de elite têm aplicado estes princípios há décadas, mas, no mundo dos negócios, muitas vezes fazemos o contrário. Passamos horas a preparar slides e guiões, mas muito pouco tempo a praticar como iremos, de facto, transmitir o raciocínio por trás deles. Depois, alguém de cargo superior questiona a nossa abordagem e uma pessoa normalmente competente começa a desmoronar-se.

É por isso que aprender a autorregular-se é importante. Se não conseguires gerir a tua reação à pressão, torna-se muito mais difícil alcançar a clareza e a flexibilidade de que precisas para influenciar outra pessoa. O ensaio mental, a visualização e a prática eficaz antes da apresentação fazem parte da preparação para o desempenho. É o que os melhores comunicadores fazem de forma consistente.

A seguir vem a psicologia comportamental. As pessoas não estão simplesmente a processar as suas palavras. Estão a formar perceções sobre si. «Confio nesta pessoa? Ela consegue lidar com um desafio? Compreende o que é importante para mim?» A sua clareza, congruência e resposta sob pressão moldam todas essas avaliações.

Depois, há a arquitetura da tomada de decisão. A maioria das formações em comunicação ensina as pessoas a apresentar informação. Quase nenhuma ensina como os seres humanos tomam efetivamente decisões. A arquitetura da tomada de decisão consiste em compreender como as pessoas filtram a informação, avaliam o risco, reduzem a incerteza e, em última análise, decidem se devem agir.

Créditos: Imagem fornecida; Autor: C4S Global;

Os decisores têm tempo limitado e estão a processar enormes quantidades de informação. Se a sua comunicação os obrigar a perceber por que razão a sua ideia é importante, estará a tornar a decisão mais difícil. Quando o valor não é claro, a dúvida aumenta e a conversa pode rapidamente evoluir para a frustração, a irritação ou, se estiver a vender algo, para o preço.

Já vi organizações com produtos e serviços de classe mundial perderem oportunidades porque as pessoas que as representavam não conseguiam articular claramente o valor para o comprador. Se não conseguir comunicar o valor, o preço torna-se o campo de batalha.

É por isso que a presença executiva é muito mais abrangente do que as competências de apresentação. É a sua capacidade de se controlar sob pressão, de construir rapidamente confiança e credibilidade, de comunicar com presença e impacto, e de orientar o seu raciocínio em torno dos resultados comerciais ou estratégicos que realmente importam.

Antes da sua próxima conversa importante, faça a si próprio três perguntas. Com o que é que esta pessoa se preocupa realmente? De que forma a minha ideia a ajuda a crescer, a poupar dinheiro ou a reduzir o risco? E quais são as três perguntas que menos quero que me façam? Depois, ensaie esses momentos em voz alta, não apenas na sua cabeça, e comunique o valor com o mínimo de palavras.

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